[ESG뉴스레터] 조직문화 뉴스레터 2호
- 3월 30일
- 3분 분량
C에게 보내는 편지
"당신의 팀에서 마지막으로
'좋은 질문'이 오간 건 언제인가요?"
C에게.
요즘 잘 지내고 계시죠?
지난 편지에서 저는 AI 시대에 '질문력'이 중요하다는 이야기를 꺼냈습니다.
AI에게 좋은 질문을 던져야 좋은 답을 얻을 수 있다고요.
그런데 편지를 보내고 나서 문득 이런 생각이 들었습니다.
우리는 AI에게 던지는 질문은 고민하면서, 정작 옆에 앉은 팀원에게,
혹은 나를 이끌어주는 팀장에게 좋은 질문을 던지고 있는 걸까?
오늘은 그 이야기를 해보려 합니다.
CHAPTER 01
C에게 들려주고 싶은 두 개의 장면
장면 하나. 팀장의 피드백
반기 면담 시간이었습니다.
팀장이 팀원에게 물었습니다.
"요즘 업무는 잘 되고 있어요?"
팀원이 답했습니다. "네, 괜찮습니다."
"그래요, 수고하고 있어요.
다음 분기도 잘 부탁해요."
면담 시간, 3분.
두 사람 모두 자리에서 일어나며 안도했지만, 사실 아무것도 달라지지 않았습니다.
팀장은 팀원이 어디서 막혀 있는지 몰랐고,
팀원은 자신이 잘하고 있는 건지 못하고 있는 건지 여전히 궁금했습니다.
만약 팀장이 이렇게 물었다면 어땠을까요?
"지금 하고 있는 일 중에서, 당신에게 진짜 도전이 되는 건 뭔가요?"
이 한 마디가 3분짜리 면담을 30분짜리 대화로 바꿀 수 있었을지도 모릅니다.
장면 둘. 팀원의 질문
신입 팀원이 새 프로젝트를 맡았습니다.
방향이 잘 잡히지 않았지만,
물어보면 무능해 보일까 봐 혼자 끙끙대다 일주일을 보냈습니다.
결국 마감 이틀 전, 팀장에게 중간 결과를 보여줬는데
방향이 처음부터 달랐다는 걸 알게 되었습니다.
팀장이 한숨을 쉬었습니다.
팀원도 한숨을 쉬었습니다.
둘 다 같은 생각을 했습니다.
"처음에 물어볼걸."
만약 팀원이 프로젝트를 받고 이렇게 물었다면요?
"이 업무에서 성공이란 어떤 모습인가요?
제가 A 방향으로 접근하려 하는데, 혹시 놓치는 부분이 있을까요?"
일주일의 야근이 5분의 대화로 해결될 수 있었을 겁니다.
CHAPTER 02
질문이 사라진 조직에서 일어나는 일
"조언을 조금 줄이고, 질문을 조금 늘려라."
- 마이클 번게이 스태니어, 『리더의 질문력The Coaching Habit』 저자
두 장면은 낯설지 않을 겁니다. 우리 대부분이 한쪽이든 양쪽이든 경험해본 상황이니까요.
그런데 이런 장면이 반복되면 조직에 세 가지 증상이 나타납니다.
첫째, 과잉 의존.
팀장이 모든 것을 알려주고, 팀원은 지시를 기다립니다. 팀장이 병목이 되고,
팀원은 스스로 판단하는 근육을 잃어갑니다.
둘째, 보이지 않는 벽.
"물어봐도 되나?" "솔직하게 말해도 되나?"를 고민하는 순간, 이미 소통은 멈춰 있습니다. 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨 교수는 이것을 심리적 안전감의 부재라고 말합니다.
셋째, 학습의 정지.
피드백도, 질문도, 성찰도 없으면 팀은 같은 실수를 반복하게 됩니다.
성장하지 않는 조직은 결국 정체됩니다.
CHAPTER 03
그래서,
우리는 어떻게 질문하고 어떻게 피드백해야 할까?
이 질문에 대해 전 세계의 리더십 전문가들이 놀라울 정도로 비슷한 결론에 도달합니다.
핵심은 이렇습니다.
팀장에게 - "가르치지 말고 물어보세요."
일본의 질문 컨설턴트 카와다 신세이는 기업에 방문해
조언은 일절 하지 않고 오직 질문만 던집니다.
그런데 놀랍게도 그것만으로 조직에 변화가 일어납니다.
왜일까요?
좋은 질문을 받으면, 사람의 뇌는 자동으로 자기 안에 있는 답을 찾기 시작하기 때문입니다. 그리고 스스로 찾은 답은, 위에서 내려온 지시보다 훨씬 강한 실행력을 가집니다.
팀원과의 면담에서 이 세 가지 질문만이라도 시도해보시면 어떨까요?
중요한 건,
이 세 질문 사이에 팀장이 해야 할 일은 답을 주는 것이 아니라 듣는 것이라는 점입니다.
팀원에게 - "빈손으로 묻지 말고, 생각을 들고 물어보세요."
팀원의 질문력도 조직의 성과를 좌우합니다.
"어떻게 하면 되나요?"는 상사에게 모든 것을 떠넘기는 질문이지만,
"A 방향으로 접근하려 하는데, 놓치는 게 있을까요?"는
스스로 생각한 뒤 확인하는 질문입니다.
골드만삭스 출신 커뮤니케이션 전문가 조디 글릭먼은 이렇게 말합니다.
"가장 똑똑한 사람이 아니라, 소통을 잘하는 사람이 성공한다."
그녀가 제안하는 팀원의 질문 원칙은 명쾌합니다.
CHAPTER 04
사실, 질문은 양방향입니다.
"과거의 리더는 말하는 리더였지만, 미래의 리더는 질문하는 리더가 될 것이다."
- 피터 드러커 (미국 경영학자)
팀장만 잘 물어야 하는 것도 아니고, 팀원만 잘 물어야 하는 것도 아닙니다.
건강한 조직에서 질문은
위에서 아래로, 아래에서 위로, 옆에서 옆으로
모든 방향으로 흐릅니다.
팀장이 먼저 "내가 부족한 부분이 있으면 알려줘요"라고 말할 때,
팀원은 비로소 "사실은 이런 점이 어려웠습니다"라고 꺼낼 용기가 생깁니다.
팀원이 "이 프로젝트의 성공 기준이 뭔가요?"라고 물을 때,
팀장은 비로소 "내가 기대치를 충분히 공유하지 않았구나"라고 되돌아보게 됩니다.
질문은 일방통행이 아닙니다.
좋은 질문이 오가는 팀은,
서로를 더 정확하게 이해하고 같은 실수를 덜 반복하며 함께 성장합니다.
CHAPTER 05
마지막으로, C에게
크레버스가 만드는 교육은
"정답을 가르치는 것"이 아니라
"좋은 질문을 던질 수 있는 힘을 기르는 것"이라고 저는 생각합니다.
그리고 그 힘은 교실에서만 필요한 게 아니라 우리가 매일 앉아 있는 이 사무실에서도,
이 팀에서도 필요합니다.
오늘 팀원과 마주칠 때, 혹은 팀장과 면담할 때
평소와 다른 질문 하나를 던져보시면 어떨까요?
"요즘 업무 잘 되고 있어요?" 대신에
"요즘 일하면서, 진짜 고민되는 건 뭐예요?"
이 한 마디가, 3분짜리 면담을 진짜 대화로 바꿔줄지도 모릅니다.
새싹이 돋는 4월에 또 인사드리겠습니다.
건강하세요.
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